El verdadero líder no es la persona que tiene la mayor cantidad de ideas brillantes, sino quien es capaz de transformar alguna de esas ideas.
Uno de los errores más extendidos en los entornos empresariales es pensar que las ideas son el mayor tesoro con el que cuenta una empresa y que quienes son capaces de alumbrarlas, sus mejores profesionales. Que un gran líder es aquel que tiene las mejores ideas, y que contar en el seno de la empresa con alguien capaz de generar constantemente ideas geniales y rompedoras, la mejor garantía de éxito para una organización.
Pero eso en realidad, con mucha frecuencia, lo único que garantiza eso es un montón de ruido para nada… y mucho tiempo invertido en preparar vistosas presentaciones de PowerPoint. Si todas esas ideas genialmente alumbradas y expuestas no acaban materializándose en proyectos, productos y servicios reales y tangibles, solo habrán servido para perder el tiempo de la organización y generar frustración por los planes inacabados. O bien, para que de ellas surjan otras que si puedan convertirse en hechos.
No, no estoy en contra de la generación de ideas, de los procesos ideativos, y si es posible divergentes, son absolutamente necesarios; pero mucho más eficientes cuando acaban con un proceso convergente evaluativo que permitan convertir alguna de esas ideas en un hecho.
El verdadero líder no es la persona que tiene la mayor cantidad de ideas brillantes, sino quien es capaz de transformar alguna de esas ideas, aunque en ocasiones no sea la más original ni la más disruptiva, en realidad. La verdadera misión de un líder y el rasgo que lo distingue de un simple mando es hacer que las cosas pasen.
Como señalo en mi libro, El factor H, las ideas no son de quienes las tienen, sino de quienes la ejecutan. Al creador del universal Chupa-Chups se le suele dar crédito por haber sido capaz de pensar en algo tan sencillo como ponerle un palito a un caramelo. ¡Falso! Su gran mérito reside en haber sido capaz de poner esa idea en las tiendas de todo el planeta. Los profesionales y las organizaciones evolucionan y se transforman no por lo que dicen, sino por lo que hacen.
Parece algo sencillo, pero en realidad conseguir que las nuevas ideas se conviertan en acción es una de las tareas más difíciles a las que se debe enfrentar un emprendedor, sea en su propia empresa, o bien como intra-emprendedor por cuenta ajena. Requiere poner a trabajar simultáneamente una serie de capacidades, movilizar un buen número de palancas y vencer numerosas resistencias para conseguir que los mecanismos de las empresas se pongan atrabajar en una dirección distinta a la acostumbrada.
Y es que, en general, no hay entidad más reacia al cambio que una empresa. Las organizaciones son perezosas. Funcionan sobre la base de una colección de rutinas, procesos y tareas mil veces repetidas a lo largo del tiempo por las personas que forman parte de ese colectivo.
Muchas veces, además, los resultados avalan el éxito de esas rutinas, y por esa razón los profesionales que las llevan a cabo no encuentran motivos para cambiarlas. Ni mucho menos sus jefes, para quienes todo cambio representa, además de un renglón adicional a su ya de por sí cargada agenda, un riesgo que les hace abandonar su espacio de seguridad y les expone ante toda la empresa. Pero incluso cuando los resultados de ‘lo viejo’ dejan de ser tan buenos y la posibilidad de introducir variantes en esas rutinas podría parecer más justificada, el cambio cuesta un mundo, y quienes estaban acostumbrado a hacer las cosas de una determinada manera buscarán mil y un pretextos para seguir anclados en ella.
Estas resistencias son muy habituales, especialmente en los procesos que conectan con la innovación. Los departamentos de innovación tienen la trascendental, pero muchas veces impopular misión, de encontrarle las fisuras a esos procesos aquilatados a través de los años que la fuerza de la costumbre ha hecho casi intocables en las organizaciones, de atreverse a sugerir que aquello que lleva mucho tiempo funcionando como un reloj suizo podría dejar de hacerlo en breve, y a plantear mejores y distintas maneras de hacer las cosas.
Para muchos estos sacrílegos innovadores son como bacterias que aparecen dentro del organismo empresarial, y en cuanto son detectados el sistema inmunológico de la organización manda a sus anticuerpos para tratar de neutralizarlos. Se intenta, además, desacreditarlos con el argumento de que en su haber tienen no pocos fracasos. Y es que los sistemas de innovación actuales son tan veloces y volátiles que obligan a plantear decenas de ideas y ensayar un buen puñado de ellas hasta llegar, en el mejor de los casos, a uno o dos proyectos que sean realmente viables.
Pero es que la empresa necesita como el aire que respira esos uno o dos proyectos, porque de ellos podría depender todo su futuro. La evolución es esencial para la supervivencia de cualquier organización. Las compañías que continúen empeñadas en seguir haciendo lo que han venido haciendo siempre, de la misma manera y sin molestarse siquiera en plantearse si puede haber otra manera mejor de proceder, están condenados a la desaparición.
Toda transformación implica lo que en mi libro El factor H llamo un despertar. Es decir, la toma de conciencia de que para avanzar es necesario empezar a hacer las cosas de una forma diferente a como se hacían. Ese despertar o descubrimiento implica muchas veces romper con hábitos muy arraigados dentro de la organización. El despertar me permite descubrir qué es lo que quiero transformar o el punto al que necesito llegar.
Sin embargo, saber lo que hay que hacer no es suficiente. Toda verdadera ruptura implica pasar de la idea a la acción. Es preciso convertir la intención en retos y en hechos que se plasmen en un plan de acción, ejecutar ese plan y hacer seguimiento del mismo.
Fases para ejecutar una idea:
En el paso de las ideas desde el papel a la ejecución podrían distinguirse tres fases:
– Visionar. Visionar tiene mucho que ver con los mecanismos de la creatividad, es decir, con la capacidad de traer el futuro hasta el presente. Todo proceso de transformación pasa por la necesidad de fijar un rumbo y un destino que sirvan como motor al viaje.
– Crear. Se trata de la capacidad de imaginar cómo podemos llevar a cabo esa idea. Y no de un único modo, sino ofreciendo diversas alternativas e itinerarios para alcanzar la meta.
– Ejecutar. La fase más difícil. Es donde acaban la preparación y la teoría y comienza el verdadero baile. Es donde la empresa y sus profesionales se la juegan de verdad y comienzan a diseñar su futuro.
Y estos son los elementos que permitirán recorrer esas fases y ejecutar el tránsito desde las ideas a los hechos:
Liderazgo
Los lideres se distinguen por su capacidad de ejecución. Si el máximo responsable no es el primer convencido de la necesidad de implantarla, ningunanovedad tendrá posibilidades de llegar muy lejos en una organización. Este axioma es particularmente importante en el caso de la innovación y la llegada de nuevas ideas. El líder debe impulsar la ejecución del cambio y actuar como escudo protector contra los ataques más o menos velados que a buen seguro esas nuevas ideas van a recibir desde los sectores más conservadores de la organización.
Recursos
Las ideas no crecen por si solas; hay que alimentarlas. Y ese alimento son los recursos. La empresa necesita poner a disposición del proyecto los medios financieros, tecnológicos y humanos necesarios para que esa idea pueda crecer y escalar hasta convertirse en un producto o servicio viable.
Equipo
Dentro de esos recursos, el equipo humano que debe poner en funcionamiento esa idea es fundamental. Se necesita un grupo comprometido y dotado de las capacidades, habilidades y competencias necesarias para poder desarrollar su labor. Un equipo, además, que sea capaz de funcionar con suficiente autonomía para no caer en las garras de la burocracia y los retrasos que conlleva, y que se sepa respaldado por la organización para que no le tiemble el pulso cuando haya que tomar decisiones arriesgadas o impopulares para llegar a su objetivo.
Metodología
Poner en marcha una idea es siempre adentrarse en terreno desconocido. Por eso, la mejor manera de abordarla es siguiendo una metodología que aporte algo de luz y orden dentro del caos que envuelve todo lo nuevo. No hay un único método para acometer esta aproximación, aunque sí existen algunas metodologías que están especialmente indicadas para avanzar con paso firme en los territorios de prueba/error que a menudo caracterizan a estos procesos. Las metodologías ‘agile’, por ejemplo, como scrum o design sprint, que tienen la ventaja adicional de que se trabajan de forma colaborativa, muchas veces incluso mano a mano con el cliente, y favorecen la implicación y creatividad de todos los miembros del equipo. O visual thinking, que permite convertir las ideas en imágenes, lo que simplifica y facilita su creación, modelaje, comprensión por terceros y posterior adopción en la empresa.
Planificación / Road Map
Trazar un itinerario muy preciso y estructurado es otra buena estrategia para abordar la implantación de una nueva idea. No con la intención de seguirlo al milímetro, sino con la de no avanzar a ciegas en esos territorios inhóspitos de lo nuevo y disponer de cierto margen y de la suficiente flexibilidad para corregir el rumbo cuando sea necesario. El mapa establece y distribuye tareas, las asigna a un calendario y facilita la agnación de recursos a las distintas fases del proyecto. Y también sirve para tener definidas de antemano vías de escape para los callejones sin salida que con frecuencia surgen en este tipo de aventuras.
Seguimiento
A las ideas no se les pueda dejar solas. Todos los nuevos proyectos necesitan de un acompañamiento y seguimiento constantes que permitan evaluar en cada momento su estado, sus progresos o retrocesos, para que puedan tomarse a tiempo las medidas correctoras oportunas.
El verdadero secreto del éxito: entrenar la capacidad para convertir las intenciones en ideas, y las ideas en hechos.
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