Hace unos días os preguntaba en este canal si pensabais que el teletrabajo había introducido una nueva variable en las siempre complejas relaciones intergeneracionales dentro de la empresa. Ya sabéis, esas cinco generaciones (veteranos, baby boomers, X, millennials y Z) que ahora conviven, no sin tiranteces, en los entornos laborales.
Cada una de estas generaciones viene programada con un background, habilidades, escala de prioridades y una manera de entender el trabajo y las relaciones profesionales propia y distinta a las de sus colegas de otras edades. Una diversidad de perspectivas y capacidades que puede enriquecer exponencialmente la capacidad de la empresa para responder con efectividad a los nuevos retos que se le ponen por delante. Pero que también puede ser una fuente de conflictos si esas diferencias no son canalizadas adecuadamente.
La nueva realidad laboral impuesta por el teletrabajo y los equipos deslocalizados ha introducido otra variable en la ecuación generacional. ¿Mejora o empeora esas relaciones el hecho de que ahora se den principalmente en modo virtual? ¿Hay más o menos interacción? ¿Más o menos colaboración? Según lo veo yo, la respuesta a esa pregunta depende fundamentalmente de dos factores: la cultura y el liderazgo.
La cultura empresarial es como el aire que respira una organización. Si la calidad del aire es buena, las relaciones se oxigenan y proliferan las conexiones. Pero si el aire está enrarecido por partículas tóxicas, las interacciones se ahogan. Una cultura organizacional y una gestión del talento que fomenten la diversidad, el trabajo colaborativo y la suma de habilidades y competencias complementarias no sufrirán por la ‘remotización’ del trabajo. Al contrario, la tecnología puede actuar como facilitador, e incluso estrechar esas relaciones, por ejemplo, si los profesionales más jóvenes y digitalizados ayudan a sus compañeros más veteranos y menos familiarizados con esos entornos a superar la brecha digital. En ese sentido, los programas de reverse mentoring están dando excelentes resultados.
Por el contrario, en culturas jerárquicas que usan la diferencia no para cohesionar sino para marcar territorios, propiciando el surgimiento de silos y tribus, el teletrabajo puede terminar de sellar la fractura interna entre trabajadores de distintas edades.
El segundo factor es el liderazgo. Un liderazgo inclusivo y redárquico, que ayuda a empoderar a los miembros del equipo, sin imponerles etiquetas y sin excluir a nadie. Y un liderazgo que practica un feedback constante, en positivo y orientado a futuro con todos los colaboradores, que respeta sus diferencias, pero, al mismo tiempo, las alinea alrededor de un propósito común, es la otra clave para hacer de la diferencia generacional una fortaleza organizativa también en clave digital. A tener en cuenta el modelo de feedback reverse, o llamado botton up, En las antípodas de este estilo de liderazgo, está el del jefe controlador, que sufre enormemente (y con él, su equipo) en los entornos deslocalizados.
Eso sí, tanto cultura como los modelos de liderazgo deberán redoblar esfuerzos en comunicación para adaptarse a las nuevas coordenadas del teletrabajo y el trabajo flexible. La formación en destrezas digitales y habilidades de comunicación serán esenciales para que todos los miembros del equipo se sientan más cerca que nunca en la distancia física. Incluso cuando las fechas de nacimiento de sus DNIs se empeñen, sin éxito, en tratar de alejarlos.
