Fernando Botella, CEO de Think&Action
Dicen que la vida sin sorpresas sería muy aburrida. Aunque a veces las sorpresas sólo lo son porque nosotros nos hemos empeñado en que lo sean, y esas suelen ser las menos estimulantes.
Viene esto a colación por una queja que en ocasiones me encuentro en mis conversaciones con profesionales que dirigen equipos y tienen personas a su cargo. Se lamentan estos mandos de la inesperada reacción que tuvieron sus colaboradores cuando en un momento dado les encomendaron una tarea que se salía de sus atribuciones habituales o les otorgaron una responsabilidad nueva. Ya sea porque fracasaron en su intento por abordarla o porque, directamente, la rechazaron o incluso les sentó mal que se la encargaran. “No me lo esperaba”, me dicen apesadumbrados estos supuestos líderes cuando algo así esto les sucede. Y digo “supuestos” porque el sólo hecho de que no vieran venir esa reacción de su colaborador pone muy en entredicho su capacidad de liderazgo.
Y es que todo líder que se precie debería ser capaz de anticipar cómo va reaccionar su equipo ante la llegada de nuevos retos o dificultades. Algo que en la práctica raramente sucede porque la realidad es que pocos mandos se toman la molestia de intentar conocer a fondo a sus colaboradores. Su relación con ellos se limita muchas veces a la transmisión de instrucciones y, como mucho, al análisis de sus resultados cuando llega el momento de la evaluación de desempeño. Entonces sí que hay ocasión para que el colaborador traslade al jefe sus inquietudes más allá de la relación estrictamente operativa. Que se abra y le permita al líder asomarse al ser humano que hay detrás de ese subordinado en nómina. Pero, desgraciadamente, la formalidad de la ocasión y la falta de seguimiento posterior hacen que no se persevere en ese camino. Conocer es necesario para entender. Y entender para decidir.
Conocer a los miembros del equipo es fundamental para su desarrollo y para el buen funcionamiento del colectivo. Requiere fundamentalmente de tiempo y unas dosis de sensibilidad. Requiere paciencia, hacer las preguntas adecuadas y mantener los oídos muy abiertos, escuchar de verdad. Hay que tener presente que no todos somos iguales, que cada uno cuenta con unas capacidades y unas necesidades diferentes, y que también lo son los resortes que movilizan a cada persona. Conocer cuáles son esas teclas para poder pulsarlas en el momento y las circunstancias adecuadas puede ahorrar al líder más de un disgusto.
Los líderes que se toman la molestia de salir de su burbuja de resultados y preocupaciones cotidianas para intentar conocer en profundidad a sus colaboradores no sólo consiguen equipos más cohesionados y motivados, sino que aciertan más en las decisiones que afectan a la estructura y organización del mismo. No cometerán el error de calibrar mal, ni por defecto ni por exceso, las capacidades de la gente a su cargo, de tal manera que les serán más efectivos a la hora de asignarles tareas y misiones. Y, además, serán capaces de hacerlo de acuerdo a los deseos e inquietudes de sus protagonistas, los propios colaboradores. Con lo que la respuesta de estos, posiblemente, lejos de suponer una desagradable sorpresa para nadie, será una fuente de satisfacción para todos los implicados.
